Примеры таких сервисов:
1. Экипаж-Сервис;
2. Колл-Центр-Сервис;
3. Концерт-Сервис;
4. Просмотр-Сервис;
5. Инкубатор-Сервис;
6. Акселератор-Сервис;
7. Юрист-Сервис;
8. Бухгалтер-Сервис;
9. Айти-Сервис;
10. Аудит/Консалтинг/HR-Сервис;

В зависимости от конкретной ситуации эти сервисы настраиваются полностью внутри училища, либо выносятся полностью во вне (предоставляет НКО/Управляющая Компания, специализирующаяся на Наборе), или же комбинируются в нечно гибридное.

Сервисы не финансируются из бюджета, работают на самоокупаемости. За все в итоге платят родители.

Рассмотрим возможные варианты, их плюсы и минусы:

1. Сделать самостоятельно — команда внутри училища

Чтобы создать Команду Набора внутри училища, нужно быть готовым обеспечить ее не только ресурсами (помещения, первоначальные инвестиции, связи), но и в обязательном порядке дать свободу действий и полномочия изменять внутренние процессы.

У команды должно быть:
— свой выделенный бюджет и возможность оперативно им распоряжаться;
— полномочия нанимать, тестировать, увольнять, изменять мотивационные схемы сотрудников;
— возможность влиять на смежные службы и подразделения внутри училища, чтобы перестроить их работу на благо набора.

Училище должно признать, что Набор — «узкое место» и согласно теории ограниченных систем Голдратта — сфокусироваться на его расширении.

Плюсами — полный юридический контроль за финансовыми потоками, сотрудниками и коммуникацией с родителями.

Минусы — традиционная бюджетная система не привлекает пробивных менеджеров-предпринимателей с внутренней мотивацией к изменениям. Чтобы гарантировать таким исполнителям должный уровень свободы — необходимо перестроить мышление и действующие процессы всего училища, что является настоящим подвигом и требует сверхусилий.


2. Делегировать полностью — внешнее НКО

Если училище обеспечит «политическую» и ресурсную поддержку некоммерческой организации, которая готова выстроить окупаемую систему Набора «под ключ», то это изначально обеспечит необходимую гибкость в отличие от первого варианта.

Такая схема напоминает привлечение частных охранных компаний или столовых, которые базируются внутри училища, но являются внешними организациями. При таком подходе директору училища нужно довериться, «поделиться» своим влиянием с внешним партнером, что требует психологических усилий.

Училище может пугать отсутствие юридического контроля над финансовыми и коммуникативными потоками, так как для родители будут считать, что «Акселератор» и «Инкубатор» — это училище. Соответственно, жаловаться при конфликтных ситуациях они будут на училище, хотя источник конфликта возник вне его юрисдикции.

До того как начнется набор детей, эта схема требует предварительной юридической проработки. Чтобы заключить изначально грамотный союз между внешней НКО и училищем. Необходимо учесть опасения и училища, и НКО.

3. Делегировать часть функций — гибридная модель

В зависимости от конкретной ситуации на месте, возможен вариант, когда часть функций выгоднее оставить в училище, а часть — отдать на аутсорс внешней организации.

Например, позиционировать «Инкубатор» как бесплатную возможность для детей и родителей оперативно погрузится в тему балета. Эту возможность предоставляет для семей училище. А уже после «Инкубатора» наиболее одаренным детям дается направление во внешний «Акселератор», как один из вариантов подготовки в городе.

«Акселератор» имеет соглашение о некоммерческом сотрудничестве с училищем, базируется в его залах и побеждает в честной конкурентной борьбе с индивидуальными занятиями, кружками и частными балетными студиями.

Такое юридическое разделение снимает лишние вопросы от школ и комитета по образованию, так как дети сначала поступают на условно бесплатные курсы в училище с целью профессиональной ориентации. А дальнейшая платная подготовка не имеет к училищу никакого отношения. В случае проверки никаких проблем не возникнет, так как бухгалтерия НКО прозрачна — все деньги идут на развитие системы набора.

4. Варианты, противоречащие интересам Дэнсхелп

Для Дэнсхелп неприемлемы «скрытые» схемы, когда нашу команду «прячут» от внешних наблюдателей — Министерства Культуры, других училищ.

Поскольку глобальная цель Дэнсхелп — создать Централизованную Управляющую Компанию, то для нас принципиально быть прозрачными и рассказывать о своей деятельности всем заинтересованным в ней сторонам.

Для училища это выгодно, так как открытость и публичность наших планов повышает мотивацию нашей команды быстрее добиваться видимых результатов.